干货：海康威视、科大讯飞，科技企业改革五个顶层战略问题（上）
原演讲专家|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）
编辑整理|亿亿
编者按
2019年12月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称《专项行动》）。
根据国资委《专项行动》精神，贯彻落实深化改革行动，知本咨询特别推出公益讲座：科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期，两周一期，将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。 文章根据线上演讲内容整理，仅作交流之用。
我们今天第三场的题目是关于科技企业改革的顶层设计和战略陷阱的问题。
从我们科技型企业今年的改革来看，三月中下旬大家都比较忙碌，都在制定百家科技型企业深化科改行动的详细的方案。都在给自己未来三年的科学技术创新、市场发展以及公司的成长，顶层设计谋篇布局。
知本咨询也参与了很多科改企业的活动，在这个过程当中也颇有感触，所以今天想跟大家谈谈这种顶层设计的问题。
在我们正式开始之前，我还是想跟大家再简单回顾一下，我们这个讲座是希望用大概十讲左右的篇幅，跟大家把科技型企业改革的方方面面，一块儿展开跟大家能说明白，也给大家奉献一个科技型企业改革的一些基本路线图。
在第一讲的时候，跟大家讨论了科技型企业改革的这个政策，特别是双百企业改革的政策前瞻问题。
这个在很多的朋友当中也引起了一些共鸣。两周以前，跟大家讲了第二讲，放在更大的一个视角来看，科技型企业改革必须面对的，极大方面的一些政策环境，大家觉得还是有点收获。这一次，来讲这个顶层设计和战略陷阱的问题。
我想大概就是要解决两个问题。
第一个问题，一个科技公司，无论你是一个成长的什么阶段，无论你收入多大，怎么样在改革的过程当中，在成长的过程当中进行顶层的战略思考。你在顶层战略设计的时候，需要依据一个什么样的逻辑？
第二个问题，根据这些战略相关系的，有些科技公司的发展，不由自主的会误入一些误区，或者说我们称之为陷阱这样的问题，那么这样的事情应该如何去规避？如何去防范？这个问题，也想跟大家做个简单的解读。
我们在正式开始关于科技型企业的战略性问题的五个方面的之前，想跟大家来讲一讲我个人对科技型企业改革、科技型企业发展的一些基本认识，分为两点。
科技公司改革发展的两大难题
第一点，长不大。在中国很多的国有科技型企业都面临一个大问题，都长不大。如何来理解呢？大家可以相互比较，可以去看，在中国有很多的科技公司能够真正突破一百亿的科技公司，大家可以算一算有多少家？那么多在中关村、在各个地方创业的公司，能真正长大的有多少？可以说凤毛麟角。
中国的国有科技企业，我发现有在收入分配上有一个分布上的特点，就是过一个亿，比较容易。那么跨过10亿的销售收入的门槛特别艰难。有很多都停留在两三个亿销售收入再也没法动了的一个状态，那么跨过100亿我们就说那基本上就是做梦一般的感觉，很少企业能做到这一点。
其实我们在科技型企业改革的历程当中，都在讲要提高创新能力，要机制激活，这些东西都是为了什么？核心就是要提高企业的业绩，提高企业的规模，让公司真正长成一个中国籍的公司，甚至是世界级的公司。如何来突破科技型企业的天花板，我觉得这个是一个特别大的问题。
第二点，衰老快。我们说科技型企业除了长不大这样一个难题以外，另外一个需要挑战的问题就是科技型公司的衰老比一般的公司来说要快很多很多倍。
一年之内可能是领先的好技术，再过一年可能就是一个平均化的技术，再过一年，第三年的时候可能就是比较落后的技术。
那么在这样的情况下，科技公司的改革，我觉得要实现第二个问题，就是怎么样能够帮通过机制体制模式顶层设计能够帮助科技公司实现生命的不断延续。那么长不大的问题，衰老快的问题如何在顶层设计当中得到解决呢？
在这里，想跟大家讲五个方面。这五个方面，知本咨询团队认为是关于科技型企业改革的五个顶层战略的设计问题。
第一个方面，是关于市场开发的战略。
第二个方面，是关于资本整合的战略。
第三个方面，是关于研发压强的战略。
第四个方面，是关于体制缓冲的战略。
第五个方面，是关于开放网络和开放创新的战略。
在顶层设计的时候，大家可能需要注意这五个方面。我并不是说在我们这个五个方面之外，科技型公司的改革就不需要其他的战略，就不需要其他的顶层设计的思想。
大家在自己设计自己的改革方案的时候，可能会有自己的侧重，但是从我们这个角度来看，大家需要好好思考一下这五个问题有没有得到你比较认真的考量，并且找到一个适合自己的答案。
从第一个问题开始展开。
我们要解决科技公司的问题，我们要设计科技公司的改革方案，我也看了一些科技公司的改革方案。知本咨询团队发现一个共同的情况，这一次的科技公司在改革方案里面，对于如何进行市场体系的建设，如何赢得客户，如何开发市场，谈得都比较少。
我觉得从咱们真正思考和落地改革这个角度来看，市场开发的问题是我们科技公司必须回答的。
第一个问题也是最重要的前置性问题。因而今天，我想跟大家提了第一句话的建议，就是说科技公司的改革，应该是把市场能力的建设当作起点，而不是把研发能力的建设当作起点，不要搞错了方向，也不要搞错了哪一个轮子先修。
为什么这么讲呢？
特别是对于我们国有的科技公司来说，国有的研究院所科技公司，现在面临的瓶颈问题，当然也有技术创新的瓶颈问题，但是更为迫切的长不大的瓶颈问题是我们感知市场的能力不够，接触市场的程度不够、渗透市场的系统方法没有，那么这就会制约我们国有科技公司未来的长期发展。
第二个方面，从我们现状上来说，一个科技产品，如果说我们想让他走向真正的市场化产业化，必须从市场需求开始，而不是从我们科技人员的一个主意开始，或者说从我们的一个想发表的论文开始，更加不能说我们这个科技的成果永远主要是为对内服务的，而不是对市场服务的，那么这样的一个驱动力，我觉得需要在我们科技公司改革当中进行改变。
同时也很重要的一点，其实大家都明白我们的科技公司是需要大规模的资本投入的。这个资本投入可以来自于投资人的钱，但是无论是投资人的钱还是我们申请来的科研经费，如果你没有市场上源源不断创造的收入和回报现金流的话，你是怎么能够回补我们不断增加的科研的投入需求？所以这个闭环是没法形成的。
因而，从这三个方面来看，我们国有科技公司的改革，实际上在科研能力的建设，科技系统、在市场开发能力的建设方面是最重要的。
科技型公司如何来进行市场开发体系的改革呢？
我给大家提三条意见，或者说我们的建议。
第一条，实际上我觉得最重要的并不在于我们能怎么干，而最重要的在于我们意识到我们必须要这么干。我说在理念上科技公司需要树立一个以市场带动研发，以客户主要在系统外部寻找这样基本的发展理念，那么这两点是关键性的问题。
那我们觉得在一些研究院所、科技公司里面，整个的研发体系的带动不是市场而是一些其他的科研方面的一些灵感，或者是职称的要求，那么我们的客户主要是为对内对系统，对母公司对兄弟单位服务。我们的客户并没有把他重点放在系统外，真正的接触市场。所以我觉得在理念上我们需要进行调整和优化。
第二条，从我们的科技公司的组织上来说，除了我们重视科技公司的研发创新能力的建设之外，我特别建议大家要加速建立自己科技公司的市场营销网络。这个的重要性有多大，我一会儿举例子跟大家谈。
第三条，要在科技公司的模式建设上，能够让我们的技术开发，客户服务和市场开拓整合成一个崭新的底层作战单元，那么在这一点上，其实我们中国优秀的科技企业华为公司已经给所有中国的科技公司上了一个非常好的模板课。华为底层的研发能力，底层市场能力打造，它是结合在一起的。它的基本模式前期叫狼狈机制，后来，华为又把它做了一个总结，这个总结叫做铁三角团队。
那么这个内容呢，其实我们现在相关的讲解已经很多了，我不用给大家展开。我想说的事情是，一个科技公司的改革，首先要进行市场开发体系的改革，这个市场开发体系的改革可以不写在你的方案里，但是必须要进入你改革最重要的第一步。
我们要跟大家讲的第一个案例，来自于中国目前为止在国有科技公司发展当中被认为是一个经典的标杆案例，这个公司叫海康威视。
是中国中电科集团下属的一个上市公司，那么这家公司其实它成立的时间并不是很长，在2001年成立的时候，它的资本只有五百万元人民币，那么当时的销售收入也是几千万左右的销售收入，经过基本上20年的发展，在这样的一个历程当中，海康威视从一个一无所有的状态，增长到现在一年有四百亿销售收入，一百亿的利润水平，复合增长率达到了42%。
这样的一个收入的持续增长和规模持续扩大，以及它在安防整个领域里面实现了一个世界级公司的塑造，它是怎么获得这样的成功的？知本咨询之前，实际上对于海康威视有过总结。
海康威视这家公司做出这样一个传奇性的增长，它主要就是由三个原因构成的。
第一点，大家都在称赞海康威视技术领先，它在全球至少在安防这个领域，它通过高强度的每年7%、8%的收入，投入到技术开发，建立了一个非常大的一个研发压强，在这个领域实现了技术的领先。
第二点，产品和服务的模式升级。也就是说海康威视增长这么快，是靠什么卖出来的？它刚开始卖摄像头，然后卖解决方案，然后又从解决方案卖到要提供一个从建设到运营一体化的长周期服务，所以说这种商业模式的建设，就把海康威视从一个只卖零部件的公司，变成了一个参与长时间智慧城市运营发展的每一个合同都非常大型的一个公共的产品金融服务公司，这就是商业模式的变革，市场营销体系的方法变革。
第三点，海康威视从2004年开始，就建立了自己全中国的营销网络的体系。我刚才讲到了这公司，2001年成立的，到2004年的时候它还是个小企业，当时的资本没那么强，人也没那么多，技术也没那么好，它最先要做的是什么？就是要把自己独立、全国性的营销网络建立开。
那这样才能够支撑海康威视更多的接触，更好的以及更深层次的市场需求。那直到今天为止，我们说海康威视它的全球的营销网络都是它成功的一个非常重要的核心体系，那么刚才说了海康威视，大概是技术领先，产品升级，网络下沉。
这12个字。铸就了这个公司的成功。
12个字，三条经验当中来自于市场营销方面的思考经验占2/3，来自于技术开发的优势占基本上1/3。因而，我想告诉各位。在一个优秀的科技公司里面，市场体系是多么的重要。
把海康威视的经验，再跟大家展开说一说，其实我们对于海康卫视的这个组织发展理念，给它做了一个展开，这是海康威视是一个双核驱动的组织。这个双核，第一核叫市场为导向，第二核叫研发。所以说你会看到它的核是一个包裹，研发是中间的，但是更大范围的增长的部分是来自于市场体系。
所以说从它2004年很小的时候，就建立了营销的网络。遍及了全中国的客户营销的体系体系和分公司，这样就推动了海康威视进一步成长。
下面要跟大家更详细的展开，另外一个大家认为在中国科技公司当中一个不错的公司叫科大讯飞，中科大成立的一家公司，这家公司的故事我一会儿再展开。
我们先把科大讯飞的组织结构和人才结构给大家提出来看一看。
科大讯飞现在有一百亿的销售收入，也是一个从2000年开始创业到现在，20年的时间成长起来的公司，这家公司靠什么成长？在组织结构里面发现科大讯非重要的就是三个维度的组织结构。
第一个维度的组织结构。叫业务部门，就是一些专有的解决方案的事业部。
第二个结构是它的技术支撑的部门。就是它的研发体系，包括跟一些大学联合做的这些联合实验室。
它的第三个结构，大家可以看到它中间的这个结构非常重要，就是它的营销支持部门。科大讯飞公司在整个人员结构当中，营销人员占多大比例呢？
我在这个右边，给大家做了一个2018年年末的时候，科大讯飞公开数据的总结。这个数据告诉我们说2018年年末的时候，科大讯飞的技术开发的人员所有加起来大概7000人。销售人员有多少人呢？2500多人。
我想跟大家总结一个道理，这个道理对于其他的科技公司也是比较类似。如果说您这个公司想发展市场体系，什么样的市场体系对于您这个科技公司来说，觉得这个重视程度够了，它的功能才完善？
我想跟大家讲，基本上要符合一个二比一的原则。
也就是像科大讯飞这样有两个技术开发人员就需要有一个市场销售人员，队伍建设。这样一个二比一的一个机制，共同才能够把你的科技能力真正和市场的需要结合在一起，二比一的原则。这个是特别重要。
第一个问题，关于这个科技公司改革要先改什么？我说要先改市场就跟大家先简单说到这里。
那么第二个问题，我觉得科技公司的改革第一个是离不开市场，第二离不开钱。科技公司如何来用好钱，如何拿到钱，如何花好钱这事儿怎么样做顶层设计？
首先要考虑的问题是，科技公司在资本运用方面它有三个非常重要的特点，希望大家能够注意。第一个特点是这样的公司既有资本股权上的合资合作，又有大量的基于人才知识，智慧之和方面的合作，那么这样的公司的模式你要把它组合起来，一定要既要重视资本的力量，又要重视资本的力量把它整合在一起，才是一个好的发展。
第二个，科技公司的最大的一个发展的成长的特点是什么呢？一方面，科技公司的投资科技公司的发展，有非常强的不确定性或者说风险，因为大家都说不好这个技术未来会怎么样，是涨上去还是会夭折？这个发展速度迭代太快了。
另外一个方面，前景是不确定的，但是一旦投对了，一旦发展得好，那么一个投资在一个比较短的时间内就会获得几倍，几十倍，几百倍，甚至上千倍的增值。那么这两个在资本的投入和回报方面的这种特点如何来有效地匹配？高风险高收益怎么样匹配？
第三点就是在一个科技公司发展成长用钱的这个过程当中，资本会考虑，第一，我的企业股权如何定价的问题。第二，在企业当中有很多的原创的知识技术、无形资产如何来定价的问题，因而有资本的定价的问题，又有技术定价的问题，这两个问题如何来，在一个公司的发展当中进行很好的平衡？所以说这就是科技公司在用好钱这个角度吸收合理的用好资本的这个角度，需要解决的一些问题。
怎么样解决这三个方面的特点上带来的科技公司的改革的问题呢？这就是今天要给大家提出的第二条建议：引入资本要有“三个尽可能多”。
第一个尽可能多，国有股比，我们的建议是国有股比在公司的早期尽可能多让。在公司的早期尽可能国有股份，能够把自己退到一个尽可能相对来说少一点的位置上。为什么要这么讲？是因为这样会有几个好的效果。
第一个好的效果是国有股份退到一个相对来说少一点的位置上，会更大程度上释放出股权，来激发市场股东的力量，更多地给我们的技术原创人员和企业的领军人才更大的技术和管理的空间。那么为未来资本的运作和增值会带来更大的回报。我刚才举的这两个例子。
第一个例子，在海康威视刚刚成立的时候，2001年的时候，第一次合资成立这家公司的时候，国有股比海康集团第一次就降到了51%，引入的外资49%。
那么作为我们马上要详细解剖的科大讯飞来说，那么它的国有股比降到多少？一开始就降到了20%，我想这两家公司的发展成长，能够给我们这样一个注解，提供很多的说明，一会儿我再具体来说。
第二，核心团队要尽可能多有发言权。也就是说，不论是核心团队多持有股权也好，还是在董事会还是在经营层里面给核心团队更多的治理权限和管控权限也好，我们所有的股东都需要把这个真正的权利给这些技术的发明人，真正的科学家，真正的企业家，让他们放开手，带着股东的期望把公司带大才行。如果说在一个科技公司里面，不能把这些产生智慧产生价值的人的决策的动能和他自己的潜力持续释放出来，那么最终股东所尝到了最后的结果，那可能很可能就是科技的另一面高风险。
第三个尽可能是什么？就是由于科技型公司它是一个不断成长，不断迭代的一个迅速发展的过程。那么在这个过程当中，对于投资的吸收，对投资的引进，我们提倡尽可能多阶段引进，而不是一榔头买卖，这是跟科技公司的发展相对应。同样我们也说科技公司对钱的需求，他不可能一下子满足，也不需要，也不能够一下子满足。
为什么呢？今天我们看到很多的科技公司原先是一个很好的企业，融资融得太多了，这些科技公司被撑死了。那么钱多了以后其他的问题就会出现。我们这个例子过去两年了，讲得非常非常多了，所以说科技公司的发展对于投资来说尽可能多阶段引进，即使对股东负责，不断的增值，也是对科技公司负责，让她保持一个市场和钱的饥饿感它才能够不断的前进。
为了说明我这三个尽可能多呢，我想跟大家来举这个科大讯飞的例子。
科大讯飞这家公司呢，我觉得特别愿意跟大家来做分享，因为这是我们本土的从高校走出来的这样一个市场化企业孵化成长的典型。
科大讯飞是做什么的？我想在座的各位你们大概都能有所了解，它是做中国的这个语言的识别，语音识别等领域，在中国和在世界上都比较领先。
但是科大讯飞它是个什么基因？其实大家看这张图片都可以看到，这家公司呢，其实是1999年末才开始创立的，创立的背景就是我们中科大的一个教授带着几名学生，我们现在认为呢，当时就是几个学生搭了一个草台班子在一个居民区里挂了一个牌子，这就成立了。
20年过去，整个公司就变成了一个立足于安徽，辐射全国，并且在全球开始留下它印迹的一个行业龙头的企业。那么这样一个创业的故事，它是怎样一步一步在资本方面帮助它做起来的呢？
我想这个跟大家来详细说一说。我们谈到科大讯飞的股权结构，不得不谈科大讯飞的股东和它背后实际的操盘人士。有两个人非常重要，第一个人是科大讯飞的董事长，也是讯飞研究院的这个院长，王润华教授。
因为他确实是中国科学技术大学这个领域的一个领先学者，科大讯飞原创的技术都是靠他的学生们一起研发出来，到今天为止，他仍然是这个公司的董事长，并且他还持有科大讯飞比较大的一个个人股的股权。
在科大讯飞里面起到一个最关键作用的，就是它的一把手，董事总裁刘庆峰先生，今年才47岁。
创立科大讯飞的时候，他还是中科大的一个博士研究生还没有正式毕业。在他的一个研究领域里面，他和导师一起共同来把自己的这个技术开发的一些想法和成果转化为创立了一个小公司，然后通过中科大自己的校办的这个基金和孵化投资，然后通过自己的一些投资，不断的滚动技术，最终形成了今天的这个科大讯飞。
它的股权结构呢，我们把它大概分为四个阶段。第一个阶就是他创立时的股权机构。科大讯飞的前身，这个名字很有意思，叫硅谷天音。
这家公司最初的资本有多少呢？其实我告诉大家比五百万还少，比这个我们刚才说的海康威视五百万还少，它只有三百万。
在这个三百万当中，安徽一个政府引导的本地的科技投资的大概占了一点，然后，中国科技科学技术大学，有一个管孵化的公司叫科大实验，它占了20%。然后，包括刚才两位这个创始人在内的其他的核心技术人员总共14个人，有一个比较大的股份。
其实每个人掏的钱都很少，那么1999年年末的时候大概是这样一个情况。那么2000年大概不到一年的时间，通过他们技术的研发，他们有了技术，然后对这个技术进行了无形资产的估值，技术增值了大概2640万人民币。
然后通过这个技术进行增资。通过再一次引入外部的投资者又进来了三个外部投资者按照这样一个新的估值进来，让科大讯飞的前身，改了一个名叫讯飞有限，它的注册资本就从300万一下就膨胀到了6000万人民币，实现了一个资本的大幅度的一个跨越。
在这个资本大幅的跨越当中看知识的资产的价值就产生了非常大的作用。
再过一年到2001年的时候，又有新的公司市场的投资人对这家公司产生新的兴趣，包括联想在内的几家投资人一起进来，再次以议价3.17倍的方式。将科大讯飞的注册资本增加了七百万，这个时候公司的整个资本的力量就大多了。
一直不断地运作，到了2007年的时候，科大讯飞整体变成了股份公司，同步在我们中国境内上市。一步一步走来，就变成了今日的一个在我们语音识别领域的一个领先型的科技企业，这就是今天的科大讯飞。今天这个科大讯飞的股权变化的这个过程上市以后我们就不用再提了，因为它已经相对稳定了。
我们就说它在初创期的时候几个特点。
第一个特点，我们认为一个初创期的科技公司，它的注册资本可能不能太大。因为第一，刚刚开始的时候大家也确实是不需要太多的钱，研发这个技术。第二呢，如果你的注册资本比较小，作为你的核心的技术人才，青年的人才他们最缺的就是钱，那么在一个比较小的资本里面，他们能够获得相对大的份额，我想对于激发他们的创业的激情和知识资产的积累会产生很大的作用。
同时，对于国有股东来说，你看这里头科大实验，这个占约20%的股权，它的成本也比较低，风险也很可控，在这个情况下国有资本的保值增值概率也会比较大。这在小规模起步不断资产增值的状态下来推动新的资本介入，一轮又一轮的增长让它进入资本市场，这就是我想说科大讯飞的这个前期的资本引进过程当中的一个经验。
那么科大讯飞在引进资本过程当中，第二个经验是什么呢？
它真正地把人的力量、知识的力量、科学家的力量和核心的团队的力量整合在一起。
我们可以看这张图，在2007年科大讯飞上市之前，科大讯飞已经实现了大量的员工持股。除了创始人刘庆峰和他的老师，这14位自然人股东作为一致行动人的最大股权以外，他们又买进来了，通过内部股权转让15%的股权转让给了另外20个核心的岗位的持股人员，同时又成立了一个新的持股平台，这个持股平台又持有了6.93%的这样的一个股权，那么把这个持股平台的股权，这个激励给了46个中层干部和技术人员。
大家可以算一下，从14个到20个从20个再到46个，这样加起来，接近百八十人的一个持股队伍，实际上是奠定了科大讯飞持续发展的一个强有力的技术和管理中坚。我觉得这一点是特别重要的。
好了，那我们看一下这样的一种安排下，这家公司的成长结果怎么样呢？我把这个从2005年到2019年，这15年间科大讯飞的收入和利润的这个图画出来。大家可以看，这也是一个很大的奇迹。
2005年的时候，这家公司真的是个小公司，你看2000年开始到2005年的这家公司可能刚刚开始盈亏平衡。这家公司的销售收入只有八千万人民币，到2019年的时候，这家公司已经突破了一百亿销售收入。虽然说，这个一百亿可能跟我们刚才说了海康威视的四百亿比起来，它可能还是显得比较小，但是它已经是在这样一个成长领域里面率先突破百亿。是一个很不容易的一个绩效的结果，这15年间，科大讯飞的复合增长率也达到了40%以上。这是一个非常了不起的结果。
作为我们谈资本，我们就要谈论股东的这个增值问题，那么科大讯飞的收入过了一百亿，它净资产现在已经过了一百亿，它的市值呢？现在已经跌下来了，很早以前科大讯飞的市值就超过一千亿，现在的市值比较低，因为大家知道现在股价比较低。
它的市值现在是840亿人民币，如果按现在国有股东的股比是8%来计算，最先的科大的实业，就是国有的大学投资的这个部分，大概三百万的20%就是60万，现在840亿市值当中，它占有8%的股权，那么它要达到多少？它要60多个亿，那么从60万变成60多个亿。它国有股东在这一块得到的增值有多少呢？至少1万倍。
这个1万倍是在20年间变成了。
所以一个国有的科技公司在不断的发展过程当中，国有股比如何定位？持股的员工体系如何来定位？社会资本如何来进入？这三个问题应该把它连同在一起看。为了一个持续增长的可控的一个资本的一个环境，为了公司的可持续发展，奠定很好的基础。
刘庆峰总裁呢，其实前两年接受了一个采访，他总结了一下科大讯飞的发展的一个基本的三个要点。
第一点，我们选准了方向和切入点。我总结了一下，他说的是我们找对了市场。
第二点，我们聚集了一批有抱负和有理想有梦想的在这个语音识别人工智能领域的人才。我说他解决了人的问题。
第三个方面，我们选择了很好的产业化路径。我总结一下他解决了资本的问题。
好了，这个事儿就很简单了。解决了市场的问题，解决了人才的问题，解决了资本和产业化的问题，就解决了科技型发展了一个很核心的基础性的模式构建，我想对其他的公司来说，可能会有一些作用和启发。
（未完待续...）